Rentabilité d'un projet : comment savoir si une affaire vous fait réellement gagner de l'argent ?

Un projet vendu 30 000 € peut sembler rentable sur le devis et pourtant voir sa marge fondre au fil des semaines. Temps supplémentaire, dépassement de budget, sous-traitance imprévue ou élargissement du périmètre : pour piloter une affaire, il faut regarder plus loin que son chiffre d’affaires.

Un contrat vient d'être signé pour 30 000 €. Le budget prévoit 20 000 € de coûts nécessaires à sa réalisation. Sur le papier, l'affaire doit donc dégager 10 000 € de marge.

Quelques semaines plus tard, le projet est réalisé à 70 %. Pourtant, 18 000 € de ressources ont déjà été consommés et l'équipe estime qu'il faudra encore engager 6 000 € pour terminer correctement la mission.

L’affaire conserve une marge positive. Mais celle-ci vient de passer de 10 000 à 6 000 €.

La vraie question n'est donc pas seulement :

« Combien avons-nous vendu cette affaire ? »

Mais plutôt :

« Combien va-t-elle réellement nous rapporter une fois terminée ? »

Pour suivre la rentabilité d'un projet, il faut rapprocher son chiffre d'affaires des coûts déjà consommés ou engagés et du coût estimé de ce qu'il reste à réaliser. Budget, avancement, ressources consommées, reste à faire et facturation doivent donc être suivis pendant le projet, et non uniquement lors de sa clôture.

Marge d'un projet et rentabilité de l'entreprise : de quoi parle-t-on exactement ?

Avant de sortir la calculatrice, une précision s'impose.

Dans cet article, nous nous intéressons principalement à la marge de l’affaire calculée à partir des coûts qui peuvent lui être imputés : ce qui reste du chiffre d’affaires après déduction des ressources nécessaires à sa réalisation.

Cette marge projet ne correspond pas nécessairement au bénéfice final de l’entreprise. Les locaux, fonctions support, logiciels, frais administratifs ou coûts commerciaux peuvent encore devoir être financés.

Pour piloter un projet, cette première lecture reste néanmoins essentielle.

La formule initiale est simple :

Marge prévisionnelle = chiffre d'affaires prévu - coûts prévus

Pour notre affaire :

30 000 € - 20 000 € = 10 000 €

Soit une marge représentant 33,3 % du chiffre d'affaires.

Mais cette photographie n'est valable qu'au moment où elle est prise.

Dès que le projet commence, il faut la confronter à la réalité.

La marge à terminaison : l'indicateur qui permet d'agir avant qu'il soit trop tard

Connaître les dépenses déjà engagées est utile. Connaître également ce qu'il reste à dépenser l'est beaucoup plus.

C'est là qu'intervient le reste à faire.

Il correspond aux ressources dont l'entreprise estime avoir encore besoin pour terminer le projet.

La marge estimée à terminaison peut alors être calculée ainsi :

Marge estimée à terminaison = chiffre d’affaires attendu - coûts déjà consommés ou engagés - coûts restant à engager

Dans notre exemple :

• chiffre d'affaires attendu : 30 000 € ;
• coûts déjà engagés : 18 000 € ;
• reste à engager estimé : 6 000 €.

La marge attendue devient donc :

30 000 € - 18 000 € - 6 000 € = 6 000 €

Sur cette base, l'affaire conserve une marge positive. Mais 40 % de la marge prévue a déjà disparu.

Cette information peut encore conduire à une décision.

Une marge calculée après la clôture permet d'analyser. Une marge estimée pendant le projet permet de piloter.

Quels coûts faut-il intégrer dans le calcul d'un projet ?

La principale difficulté ne réside pas toujours dans la formule. Elle réside dans la qualité des données que l'entreprise y injecte.

Dans une société de services, plusieurs catégories de coûts peuvent être imputées à une affaire :

• temps de travail des collaborateurs ;
• achats spécifiques au projet ;
• sous-traitance ;
• déplacements et frais de mission ;
• prestations externes ;
• matériels ou ressources spécifiquement mobilisés.

Le temps humain mérite une attention particulière.

Compter uniquement les heures travaillées peut être trompeur. Une heure mobilisée par un consultant junior n'a pas le même coût interne qu'une heure réalisée par un collaborateur expérimenté.

Les entreprises ont donc intérêt à définir un coût interne cohérent pour chaque profil ou catégorie de ressources, fondé sur leur propre méthode de gestion.

L'objectif n'est pas de construire une comptabilité analytique labyrinthique. Il s'agit d'éviter qu'un projet paraisse rentable simplement parce que le coût réel du temps consacré à sa réalisation est mal valorisé.

Les 5 indicateurs à surveiller pendant une affaire

1. Le budget prévu

Le budget constitue la référence du projet.

Il doit permettre de comprendre ce qui a été vendu et avec quelles ressources l'entreprise pensait pouvoir le produire.

Temps prévu, achats, sous-traitance ou dépenses spécifiques peuvent ainsi être comparés avec la réalité au fur et à mesure de l'avancement.

Sans budget de référence, il est impossible de savoir si une affaire dérive.

2. Les coûts déjà consommés ou engagés

Le budget indique ce qui devait se passer. Les coûts déjà consommés ou engagés montrent, eux, les ressources que l’entreprise a réellement utilisées ou auxquelles elle s’est déjà engagée.

Cela inclut par exemple le temps de travail déjà consacré au projet, les prestations effectivement réalisées, mais aussi certaines dépenses déjà commandées ou contractualisées, même si elles n’ont pas encore été facturées.

Comparer régulièrement ces coûts au budget initial permet de repérer une consommation de ressources plus rapide que prévu, l’intervention de profils plus coûteux ou des dépenses qui n’avaient pas été anticipées.

Attention toutefois à ne pas compter deux fois une même dépense : un achat déjà commandé et intégré aux coûts engagés ne doit pas être ajouté une seconde fois dans l’estimation du reste à faire.

3. L'avancement réel du projet

Un projet ayant consommé 60 % de son budget n'est pas nécessairement en difficulté.

Tout dépend de son avancement.

S'il est terminé à 75 %, la situation peut être très saine.

S'il n'est réalisé qu'à 40 %, il devient pertinent de comprendre pourquoi les ressources prévues sont consommées aussi rapidement.

Il faut donc rapprocher consommation du budget et progression opérationnelle.

Attention toutefois à ne pas confondre avancement et temps écoulé. Certains projets concentrent naturellement une part importante des coûts sur certaines phases. Des jalons ou livrables donnent alors une lecture plus pertinente qu'un simple pourcentage calendaire.

4. Le reste à faire

C'est l'indicateur qui transforme le suivi historique en anticipation.

Dire :

« Nous avons consommé 18 000 €. »

décrit le passé.

Dire :

« Nous avons consommé 18 000 € et estimons qu'il faudra encore 6 000 € pour terminer. »

permet déjà de prévoir la situation finale.

Le reste à faire doit donc être réévalué lorsqu'une information importante évolue : retard, modification du périmètre, difficulté technique ou changement de ressources.

5. La marge estimée à terminaison

En rapprochant chiffre d'affaires attendu, coûts engagés et reste à faire, l'entreprise obtient une estimation actualisée de sa marge.

Son évolution est souvent plus instructive que sa valeur absolue.

Une affaire qui passe successivement de 32 % à 29 %, puis 24 % et 18 % de marge sur son chiffre d'affaires envoie un signal clair, même si sa marge projet reste positive.

Le responsable peut alors chercher la cause avant que la marge ne continue de se dégrader.

Pourquoi la marge d'un projet se dégrade-t-elle ?

Les gros dérapages sont rarement difficiles à remarquer.

Un fournisseur qui double son prix ou un projet retardé de plusieurs mois déclenchent rapidement une alerte.

Les pertes de marge les plus sournoises sont souvent beaucoup plus petites.

Une réunion supplémentaire chaque semaine. Une modification client jamais intégrée au périmètre contractuel. Deux jours de travail supplémentaires sur une phase. L'intervention d'un expert senior pour rattraper un retard. Une série de petites tâches réalisées « rapidement » mais jamais réellement comptabilisées.

Chaque élément paraît acceptable isolément.

Additionnés pendant trois mois, ils peuvent absorber une partie considérable de la marge.

C'est notamment ce qui se produit lorsqu'un projet subit un élargissement progressif de son périmètre, parfois appelé scope creep.

Le problème n'est pas nécessairement d'accepter une demande supplémentaire du client.

Le problème commence lorsque l'entreprise ne mesure plus son coût et ne décide plus consciemment si elle souhaite l'absorber ou le facturer.

Comment détecter rapidement qu'un projet commence à déraper ?

Un réflexe simple permet déjà d'identifier de nombreux problèmes :

comparer régulièrement le niveau d'avancement avec les ressources consommées.

Prenons deux projets.

Projet A

• avancement : 70 % ;
• budget consommé : 62 %.

Projet B

• avancement : 50 % ;
• budget consommé : 82 %.

Le projet B ne sera pas automatiquement déficitaire. Certaines phases peuvent être particulièrement coûteuses.

Mais l'écart mérite une explication.

C'est précisément la différence entre reporting et pilotage.

Le reporting dit ce qui s'est passé.

Le pilotage demande pourquoi cela s'est passé et ce qu'il faut maintenant décider.

Que faire lorsqu'une affaire perd de sa marge ?

Détecter une dérive n'a d'intérêt que si l'entreprise peut encore agir.

Selon la situation, plusieurs leviers peuvent être envisagés :

• vérifier si le périmètre réel correspond toujours au contrat initial ;
• recalculer le reste à faire ;
• identifier les tâches qui consomment plus de ressources que prévu ;
• revoir l'affectation des collaborateurs ;
• sécuriser les phases restantes ;
• ajuster le planning ;
• proposer un avenant lorsque de nouvelles demandes dépassent le périmètre vendu ;
• vérifier si certaines prestations déjà réalisées peuvent être facturées.

L'objectif n'est pas de réagir automatiquement à chaque écart.

Il est de rendre l'écart suffisamment visible pour permettre une décision consciente.

Chiffre d'affaires, marge et trésorerie : ne pas confondre les trois

Une affaire rentable n'est pas nécessairement confortable pour la trésorerie.

Une société peut mobiliser ses équipes et régler ses fournisseurs plusieurs semaines avant de pouvoir émettre ou encaisser une facture.

À l'inverse, un acompte important peut améliorer temporairement la trésorerie alors que la marge du projet se détériore progressivement.

Il faut donc distinguer :

Cette distinction est particulièrement importante dans les bureaux d'études, cabinets de conseil, agences de communication ou sociétés d'ingénierie, où le temps de travail constitue une ressource centrale.

Pourquoi Excel et la comptabilité ne suffisent-ils pas toujours ?

Le problème n'est pas qu'Excel soit un mauvais outil. Il est remarquablement flexible.

La difficulté apparaît lorsque la vérité d'une même affaire se trouve dispersée dans plusieurs systèmes.

Le commercial connaît le montant signé.

Le chef de projet connaît l'avancement.

Les collaborateurs savent ce qu'il reste réellement à produire.

L'administration suit les factures.

La direction reconstruit ensuite la marge à partir de plusieurs fichiers.

Toutes ces données peuvent être exactes. Mais leur rapprochement tardif ralentit la détection d'un problème.

La comptabilité présente une limite similaire pour le pilotage opérationnel : elle est indispensable pour mesurer ce qui a été enregistré, mais le responsable de projet connaît souvent avant elle certaines informations déterminantes, comme un retard, une charge supplémentaire ou une modification demandée par le client.

Pour piloter une affaire en cours, les données financières doivent donc pouvoir être rapprochées des données opérationnelles du projet.

Quel est le rôle d'un ERP de gestion d'affaires ?

Un ERP ne rend pas automatiquement un projet rentable.

Sa fonction est plus pragmatique : éviter que les informations nécessaires à une décision restent éparpillées entre plusieurs outils et plusieurs services.

Pour une société de services, cela suppose notamment de pouvoir rapprocher :

• affaires et budgets ;
• projets et planification ;
• facturation et règlements ;
• données de pilotage et tableaux de bord.

C'est précisément le terrain sur lequel se positionne Twelly Service, l'ERP de Cap Barthodia destiné aux sociétés de services.

La solution couvre notamment la gestion d'affaires et de budgets, la gestion de projets et leur planification par phases, la facturation, le suivi des règlements ainsi que les analyses et tableaux de bord.

L'intérêt ne tient donc pas uniquement à la présence de chaque fonctionnalité.

Il réside dans la possibilité de créer une continuité entre les différentes dimensions d'une même affaire : ce qui a été vendu, ce qui est réalisé, ce qui est facturé et ce qui peut être analysé.

Pour une entreprise qui suit encore ses projets dans plusieurs logiciels et tableaux indépendants, cette centralisation peut faciliter le passage d'un contrôle a posteriori à un pilotage beaucoup plus régulier.

Un rituel de 5 questions pour piloter ses affaires

Un logiciel ne dispense pas l'entreprise de regarder ses données.

En revanche, une revue courte et régulière peut suffire à attirer l'attention sur les projets qui méritent une décision.

Pour chaque affaire, posez cinq questions :

1. Quel pourcentage du projet est réellement terminé ?
2. Quelle part des ressources prévues avons-nous déjà consommée ?
3. Combien nous coûtera vraisemblablement ce qu'il reste à réaliser ?
4. Notre marge estimée à terminaison a-t-elle évolué ?
5. La facturation reste-t-elle cohérente avec l'avancement du projet et les jalons prévus au contrat ?

Toutes les affaires n'ont pas besoin d'une analyse détaillée chaque semaine.

Un projet conforme au budget peut rester silencieux.

Celui dont le coût estimé augmente de 15 % en quelques jours mérite davantage d'attention.

C'est ce principe de pilotage par exception qui permet de concentrer le temps des responsables sur les dossiers où une décision peut réellement changer le résultat.

Quand faut-il mesurer la rentabilité d'un projet ?

Avant, pendant et après.

Avant, pour vérifier que les conditions économiques prévues sont acceptables.

Pendant, pour détecter les écarts alors qu'il est encore possible d'agir.

Après, pour comprendre la marge réellement obtenue et améliorer les prochaines estimations.

La véritable rupture se situe donc entre deux façons de piloter.

La première demande :

« Combien avons-nous gagné sur ce projet ? »

La seconde demande :

« Combien pensons-nous encore gagner sur ce projet, compte tenu de ce que nous savons aujourd'hui ? »

Cette deuxième question oblige à rapprocher budget, avancement, coûts engagés et reste à faire. Elle transforme une donnée financière en outil de décision.

Un bon système de gestion ne promet pas que tous vos projets seront rentables. Il doit vous permettre de savoir lesquels sont en train de ne plus l'être, pourquoi, et suffisamment tôt pour pouvoir encore agir.